序 言
福建龍溪軸承（集團）股份有限公司（以下簡稱龍軸），由創建于一九五八年的福建省龍溪軸承廠發展而成。五十多年來，龍軸從竹棚瓦舍到高樓聳立，從土法上馬到科技領先，從轉戰國內市場到暢銷全球，從小型國有企業到現代化上市公司，走出了一條產品特色化、市場國際化、技術自主化、管理現代化的成功之道。
二十多年前，龍軸還只是一家固定資產不足一千萬元、徘徊在虧損邊緣的國營小企業。今天，龍軸已經發展成為中國機械工業核心競爭力百強企業、國家火炬計劃重點高新技術企業、國家創新型試點企業。龍軸生產的關節軸承品種數名列世界同類廠家前茅，產品廣泛應用于國民經濟各行業的各類機械設備和上海磁懸浮列車、三峽工程、中科院正負電子對撞機、大飛機等國家重點工程、以及神五、神六、神七、嫦娥一號、嫦娥二號等航天工程、上海中國航海博物館、新廣州電視塔等大型現代建筑、杭州江東大橋、青島海灣大橋等結構新穎的現代橋梁，且用于替代歐、美、日等世界著名軸承品牌產品進口，同時大量出口歐、美、亞等四十多個工業發達國家和地區，是中國關節軸承國家標準、行業標準主要起草單位，中國首屈一指的關節軸承制造商和出口商，國內市場占有率70％以上，國際市場占有率12％以上，占全國關節軸承出口總量70％以上。
五十余載風雨征程，歲月見證了龍軸的奮斗不息！今天，當我們細細回顧龍軸走過的路，龍軸之“道”令人贊嘆！值得學習借鑒。為此，漳州市企業與企業家聯合會邀請中共漳州市委黨校、漳州師范學院、漳州職業技術學院的教授會同龍軸采寫了此篇文章，簡要論述龍軸的經營戰略之道、技術創新之道及管理創新之道對企業及企業家的啟示。
第一篇：善謀奪勢 捕捉商機求發展
經營戰略之道：善謀奪勢,捕捉商機求發展。遠謀方有深韜略。善謀，意味著眼光超前、思維超前、謀劃超前，在動態的形勢下察覺未來發展的態勢；善謀，不是憑空想象，更不是主觀猜測，而是來源于全面調研，來源于對客觀現實的把握，來源于對未來趨勢的駕馭；善謀，意味著分析全面及時、決策果斷準確。
龍軸投身市場競爭二十多年來，之所以能夠持續快速發展的關鍵因素之一，正是緣于對經營戰略的高度重視和精準把握！面對變化激烈、挑戰嚴峻的環境，龍軸善謀奪勢，通過實施具有革新性質的經營戰略，捕捉商機求發展，使企業適應不斷發展變化的環境，從而得以長期生存和不斷發展。
一、方向定位精確，主攻關節軸承
1987年前的龍軸，是以生產深溝球軸承為主的小型國有企業。盡管當時深溝球軸承十分暢銷，但國內生產同類產品的廠家眾多，結構性矛盾突出。
1987年，黨的十三次全國代表大會第一次系統闡述了社會主義初級階段的理論，并指出社會主義有計劃商品經濟是計劃與市場相統一的體制。“物競天擇，適者生存”，國家經濟體制的變革和轉型對國企領導的膽識和智慧提出了新的考驗，如何調整經營思路以更好地適應未來的發展成為企業領導班子必須回答的一道全新課題。面對新形勢，以陳福勝為廠長的新領導班子“一聞雞報曉，急向市場行”，以敏銳的眼光和前瞻性的思維深刻認識到“包產包銷”的計劃經濟時代必將一去不復返，在商品經濟客觀規律的作用下及“國家調節市場、市場引導企業”的新的經濟運行體制下，企業要在未來的市場競爭中站穩腳根并脫穎而出，必須拋棄一切“等、靠、要”的念頭，早謀劃，早決斷，早行動，搶先機！當時，國內軸承行業結構性矛盾突出，深溝球軸承產量占國內軸承總產量的80%以上，國內生產深溝球軸承的廠家占國內軸承制造廠的80%以上。龍軸主要以生產中小型號深溝球軸承為主，由于企業規模小，產品無特色，無法與其他大型企業抗衡，如果不能出奇招，走新路，前景堪憂！而隨著商品經濟的迅速發展、競爭機制的日趨完善，企業在競爭中求生存、謀發展的第一要務就是要有一個既能立足國內市場并躋身國際市場、又能帶來顯著效益并提高企業競爭力的好產品。為此，新領導班子針對深溝球軸承生產廠家眾多、結構性矛盾突出等威脅企業長期穩定發展的潛在危機，積極應用波特競爭戰略理論，在對國內外軸承市場進行全面細致的調研后，深入分析行業盈利性變化規律、競爭格局和企業自身能力，從國內多個行業引進的設備大量使用關節軸承中看到了企業發展的新方向，發現關節軸承無論在國內或國際市場均有巨大的發展潛力。因此，果斷選擇了關節軸承這一“大企業無暇顧及、小企業干不了”、在國際市場處于成長期而國內市場處于投入期、有良好發展前景、競爭相對不那么激烈的特種軸承作為企業未來發展的主導產品，從而在企業發展的緊要關頭解決了“做什么”的問題，成功實施了主導產品由深溝球軸承向關節軸承的戰略轉移。當時，關節軸承在國內可謂軸承行業中的一個偏門領域，需求總量小、技術要求高、風險系數大，涉入廠家相對較少，一個原本以生產深溝球軸承為主的小型國有企業做出這一抉擇，需要極大的勇氣與魄力！與此同時，國內較有實力的軸承廠家如天津、常州、重慶、虹山等諸多強手也聞風而動，紛紛踏足關節軸承這一領域。但龍軸硬是憑借早進入、早形成規模，搶得市場先機，實現夾縫中求生存，求發展，并逐步形成了品種全、質量優、技術精、成本低、效益好的競爭優勢，確立了國內關節軸承龍頭企業的地位。至1991年，龍軸只用了短短的四年時間，所制造的關節軸承產量已經占到國內總產量的70%以上，并屢獲國優、部優、省優產品及機械行業名牌產品、福建省名牌產品等稱號。到如今，關節軸承已經成為支撐龍軸未來發展的一個不可或缺的核心業務。事實證明，龍軸的這一戰略轉移猶如定海神針，是險中求勝，更是出奇制勝，為企業之后二十多年的持續穩定發展奠定了堅實的基礎。
專家點評：啟示一，精確定位發展方向是企業走向成功的第一要務，龍軸要是沒有當初的果敢轉移，便不會成為今日軸承行業的小巨人。其實企業的發展有如航海，經營戰略就是指引航向的北斗星，做正確的事遠比正確地做事更重要！據統計，世界上破產倒閉的大企業中，有80%以上是因為戰略失誤造成的。因此，企業應當把更多的精力、更多的時間花在戰略思考和戰略研究上，精確定位企業未來的發展方向，堅持有所為有所不為，更理性地適應不斷變化的經濟環境和市場環境，才能避免“戰略迷失癥”，確保企業持續快速發展。啟示二，任何企業的發展方向定位，并非只靠幾個高層管理人員突發奇想或苦思冥想而來，要從客觀周詳的調查研究、分析思考及前期探索實踐中積累、提煉和升華中而來。龍軸在二十世紀八十年代開始嘗試進入關節軸承領域，到1987年新的領導班子從國內多個行業引進設備中使用關節軸承覺察到企業發展的新方向，做出主攻關節軸承的戰略抉擇，就是一個很典型的案例。
二、實施名牌戰略，內外市場雙拓
龍軸于1987年做出主攻關節軸承決策并進入該經營領域后，雖然國內市場需求旺盛，產品供不應求，但由于國內市場容量不大，不足以支撐企業規模的擴張需求。公司隨即根據當時關節軸承在歐美發達國家已廣泛應用而國內市場容量有限的特點，在出口價格與內銷價格倒掛的情況下，制定了“發揮優勢，薄利多銷，為國創匯，企業增收”的出口戰略，爭取從出口市場取得突破，走國內國際并行的道路，拓展企業經營規模。從現在來看，龍軸當時做出的這個決策，是著眼于企業的長期發展，體現出決策的預見性。但在當時，對于一個剛剛轉產的小型國企來說，壓力之大、實施之難可想而知！面對許多員工的不理解，以及因為企業名氣小屢遭國外知名公司冷遇，以陳福勝為廠長的領導班子面對困難沒有喪失信心，沒有絲毫的退卻，堅信只要秉承“合作共贏”的理念，充分發揮性價比優勢，就一定能夠打開國際市場的缺口。經過深入調研，龍軸最終選擇意大利這個歐洲較為活躍的軸承市場，集中力量攻其一點，一舉取得突破。到1989年，龍軸生產的關節軸承在國際市場已經享有一定聲譽，在國內市場更是供不應求。此時，龍軸轉而把目光放在打造自己的品牌上面，通過積極實施名牌戰略，堅持將客戶的利益擺在第一位，想客戶之所想，急客戶之所急，以誠感人、以信留人，贏得了國內外廣大客戶的青睞，開辟了廣闊的市場，一步一步向“創特種軸承世界名牌”的目標邁進。
從“八五”開始，龍軸先后注冊了“浪升”、“LS”和“LSBF”三個關節軸承商標。其中“浪升”于1992年在國內成功注冊，并分別于1993年、1996年、1999年在馬德里聯盟、澳大利亞、加拿大和美國成功注冊；“LS”于1999年在國內成功注冊，并分別于1999年、2001年、2004年在馬德里聯盟、澳大利亞和加拿大成功注冊；“LSBF”于2006年在美國成功注冊。通過龍軸的商標注冊軌跡，我們可以看到龍軸越走越寬廣、越走越順暢的營銷渠道。
國際市場方面，隨著搶灘意大利市場的成功，龍軸緊跟著運用市場滲透、租船出海等策略，對歐洲市場進行深耕細作，將歐洲打造成自己最重要的出口市場，使“LS”迅速成為歐洲關節軸承市場的知名品牌。其后更是借助成功開發歐洲市場的經驗和優勢，通過實施既競爭又合作的策略加強與國際跨國公司合作，由點到面相繼開拓了歐洲、美洲、非洲、大洋洲、亞洲等市場，并成功打入OEM市場。時至今日，龍軸年出口創匯2000萬美元以上，國際市場占有率12%以上，成為國內首屈一指的關節軸承出口商，“LS”品牌也成為享譽國際的知名品牌，公司關節軸承品種數量和產銷量居全球同類企業首位！
國內市場方面，從1989年開始，龍軸就把開發新產品的重點放在國家重點建設需要和替代進口的高精尖產品上，從產品技術研發、工裝設備以及檢測試驗設備的升級改造入手，采取多種方式、多種渠道最大限度地滿足客戶需求，贏得了廣大客戶的贊譽和信賴，確保公司產品應用領域能夠從一般的民用向航空軍工、新興市場等高精尖、高技術含量和高附加值的方向不斷延伸拓展。另一方面，堅持“無誠不商”的待客之道，從顧客利益出發，提高顧客滿意度，提升品牌市場形象。如1998年底，內蒙古、陜西等地3個軍工企業急需一批為國家“9910”工程配套的產品，這批產品技術含量高、制造難度大、交貨期短，但為了解決客戶的燃眉之急，龍軸毅然接下這批訂單，并立即從國外進口主要原材料，組織人力物力投料趕制，按時保質保量交貨。客戶為此感激不已，龍軸也因此受到原國家機械工業局的表彰。再如某飛機制造公司部份產品軍轉民用，要求在指定時間內拿出樣機，其中需要關節軸承。經辦人到處求貨無門，最后不遠千里到龍軸求援。當時此型號關節軸承已過排產期，倉庫存貨恰好售完，客戶焦急萬分。龍軸沒有二話，接下訂單后立即組織人力物力投料趕制，幾日內就趕制出客戶所需軸承，使客戶深受感動。再如龍軸為某礦山機械開發了用于替代進口的關節軸承，使客戶單套關節軸承成本從1.5萬美元降到了1萬多元人民幣，在為客戶創造巨大價值的同時，也大大提高了自身的聲譽。公司想客戶之所想，憂客戶之所憂，像這類的例子舉不勝舉。正是憑借優良的質量、精湛的技術、齊全的品種和優質的服務，龍軸開辟了廣闊的國內市場，市場占有率70%以上。
更難能可貴的是，龍軸善于利用國內、國外兩個市場趨利避害，鄖康鐘縵盞哪芰?。译sΧ勻蚪鶉諍Ｐノ?008年第四季度，因美國次貸危機引發的全球金融海嘯席卷全球，波及范圍之廣、影響程度之深、沖擊力度之大，百年罕見。世界主要經濟體出現多年沒有過的同步衰退，新興市場國家和發展中國家增速普遍放緩。龍軸也遭受到前所未有的壓力，出口訂單驟然減少了近六成。此時，龍軸充分把握政府出手救市的有利時機，迅速把營銷重點轉移到挖掘國內市場上，調動企業有效資源，快速響應市場需求，很快擺脫了最困難最難熬的經濟寒冬。自金融危機爆發以來，關節軸承國內市場銷售一直保持大幅增長態勢，2008-2010三年實現銷售收入（不含稅）分別為13835萬元、17537萬元、20391萬元，并在大噸位和特種載重汽車、大型鋼結構建筑、路橋、新能源等產業配套上取得新的突破。
專家點評：啟示一，企業要打響自己的品牌。在世界范圍的市場競爭中，“優勝劣汰”的自然法則將越來越強烈地作用于企業，企業沒有獨具特色的“拳頭產品”將難以生存，但僅有“拳頭產品”而沒有“名牌產品”仍不能擺脫單純依靠資源、勞動力優勢的“低價位”競爭。龍軸在開拓國內、國際市場的過程中堅持實施名牌戰略，讓廣大客戶對企業的產品、服務、行為、形象乃至經營有了足夠的了解，之后與廣大客戶形成持久、穩定的信任關系，占有較大的市場份額，從而使自己的品牌成為國際知名、客戶首選的品牌。這對企業同樣具有啟發意義。啟示二，要同時開拓國內、國際兩個市場。對企業而言，市場是永恒的生命線，沒有市場，企業便無法生存。1987年，龍軸在國際、國內市場價格倒掛的情況下，仍然不遺余力地開拓國際市場，為日后的長遠發展搶到了先機。同時，龍軸善于利用國內、國外兩個市場趨利避害，增強抵御風險的能力。因此，面對經濟全球化愈演愈烈的浪潮，企業既要長于“守得住”，在國內市場拓展空間，又要勇于“走出去”，到國際市場搏擊風浪，不可只囿于其中一個市場，否則勢必影響企業的成長空間和發展機會。
三、相關多元發展，推進規模經營
“八五規劃”之后，龍軸在關節軸承領域已經初步營造出了獨具特色的競爭優勢，企業的實力也有了很大的發展。1996年，龍軸提出了“開展多元經營，謀求規模效益”的發展思路，即發揮現有產品適銷、經濟實力雄厚的優勢，以市場和產業政策為導向，以資產為紐帶，通過改制、聯合、兼并等多種形式轉機建制，發展壯大自己，形成適度規模并獲得較高的經濟效益。1997年，龍軸聯合了包括中國工程與農業機械進出口總公司在內的五家單位，以發起方式設立股份有限公司，并著手實施多元化發展。1998年，龍軸兼并瀕臨停產的福建省永安軸承有限責任公司。2001年，龍軸又與福建汽車集團公司聯合組建福建金柁汽車轉向器有限公司。2002年，龍軸明確提出“相關多元化”的戰略構想。
為了實現這個戰略構想，龍軸積極進行增資擴股并籌劃企業上市。2002年8月，龍軸在上證所成功上市。此后一連串的資本運營隨即展開：2003年，龍軸兼并漳州市第二汽車配件廠并將其整體改制為漳州市金馳汽車配件有限公司；2005年，通過與三明市國有資產投資經營有限公司簽訂國有股權轉讓協議、與福建省三明齒輪箱有限責任公司職工股東簽訂股權轉讓協議及增資協議，持有福建省三明齒輪箱有限責任公司90.34%的股份；2007年，龍軸收購了長沙波德冶金材料有限公司。隨著這一連串資本運營的展開，龍軸順利實現了以機械零部件為主業、產品涉及關節軸承、圓錐滾子軸承、齒輪、變速箱及汽車零部件的多角經營，大大提升了企業的競爭實力和抗風險能力。
專家點評：所謂“運籌帷幄，決勝千里”，就是戰略謀劃、戰略管理。改革開放以來，我國先后引進了許多國外現代管理理論，其中包括戰略管理。綜觀國內外迅速發展壯大的企業，無一不高度重視并積極推行戰略管理，如日產汽車的國際化多邊投資戰略、IBM公司的IBM/360戰略、青島海爾的名牌戰略等等。面對改革日益深入、競爭日益劇烈、變化日益迅速的市場環境，推行戰略管理非常重要。回顧龍軸不同時期的發展歷程，我們可以感受到龍軸的“善謀”——強烈的戰略意識、清晰的戰略意圖和到位的戰略執行，值得學習和借鑒。
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